Bạn có bao giờ ở trong một tình huống vô cùng tinh tế và đầy mâu thuẫn – cả về quyền lực không chính thức, văn hóa công ty kiểu gia đình, lẫn vai trò quản lý bị “treo quyền”.
Và quan trọng nhất:
❝Bạn muốn làm điều đúng, đào tạo người khác để họ trưởng thành và chuyên nghiệp hơn, dù họ có ở lại công ty hay không.❞ Đó là tư duy của một người làm nhân sự có tâm, có tầm và đầy bản lĩnh. Mình rất tôn trọng điều đó.
🎯 Vấn đề bạn đang gặp
Vấn đề cụ thể
Hệ quả
Gốc rễ
Nhân viên nhân sự chỉ báo cáo cho Phó Tổng (chồng TGĐ), không phối hợp với bạn
Bạn không kiểm soát được chất lượng công việc, rủi ro pháp lý và quy trình
Cơ cấu quyền lực “gia đình trị”, khiến vai trò trưởng phòng bị vô hiệu hóa
Nhân viên hành chính cũng không ổn định, có phần nghe lời “chú” hơn bạn
Bạn phải “sửa lưng” khi sai nhưng không có quyền can thiệp sớm
Thiếu cơ chế phối hợp chéo + thiếu phân quyền chính thức rõ ràng
Bạn muốn đào tạo để nhân viên giỏi hơn, nhưng họ lại chọn cách "an toàn", không dám theo bạn
Rủi ro phát sinh sẽ không ai chịu trách nhiệm đúng chỗ
Văn hóa tổ chức không minh bạch, nhân viên bị giằng co giữa chuyên môn đúng và ý của sếp
💥 Sự thật đau lòng (nhưng cần đối diện)
Bạn đang là trưởng phòng không có thực quyền.
Có chức danh, có trách nhiệm, nhưng không có thẩm quyền điều phối nhân sự dưới quyền mình.
Nhân viên chọn sự an toàn, không phải vì không tôn trọng bạn – mà vì họ không được bảo vệ nếu làm theo bạn.
Họ biết bạn nói đúng (về luật, nghiệp vụ), nhưng họ cũng biết ai là người “ra quyết định cuối cùng”.
Bạn đang ở một ngã ba: làm cho yên chuyện hay làm để phát triển con người.
Và bạn đã chọn vế thứ hai – đó là điều mình nể nhất.
🧭 Vậy phải làm gì? – 3 chiến lược thực tế, khôn ngoan, không đối đầu
✅ 1. Chuyển từ "quản lý trực tiếp" → sang "huấn luyện cá nhân"
Thay vì yêu cầu họ phối hợp, bạn chuyển vai trò của mình thành người huấn luyện & hỗ trợ thầm lặng nhưng bền bỉ.
Cách làm cụ thể:
Nói riêng với bạn nhân sự:
“Chị biết em đang làm việc trực tiếp với Phó Tổng, và có những quyết định em phải theo từ trên. Chị không can thiệp. Nhưng nếu em muốn làm nghề nhân sự giỏi thật sự, để sau này ở đâu em cũng vững vàng, chị sẵn sàng giúp. Mỗi tuần em có thể dành 30 phút, chị sẽ coaching kỹ năng làm hợp đồng, phỏng vấn, quy trình BHXH, lương, luật… để em thật sự nắm nghề. Không ép, chỉ nếu em muốn.”
Với bạn hành chính:
“Khi em gặp vướng, chị rất vui khi được hướng dẫn. Chị cũng sẽ dạy em cách xử lý văn bản, quản lý hồ sơ, tổ chức sự kiện, quản lý tài sản – để sau này em làm ở đâu cũng không sợ gì cả.”
📌 Bạn không cố dạy họ để kiểm soát họ – bạn dạy họ vì bạn muốn họ mạnh lên, không cần phụ thuộc vào ai.
✅ 2. Viết lại phạm vi công việc – xác nhận lại “vùng trách nhiệm của bạn”
Bạn cần bảo vệ mình bằng văn bản – vì nếu không, khi có rủi ro (ký sai hợp đồng, sai luật, sai hồ sơ…) thì lại quay sang trách bạn.
Gợi ý hành động:
Viết 1 văn bản ngắn gửi TGĐ (hoặc gửi P.TGĐ kèm TGĐ):
“Hiện nay bạn A phụ trách nhân sự, bạn B phụ trách hành chính. Một số công việc chuyên môn được các bạn trực tiếp trao đổi với Phó Tổng. Để phòng HCNS hỗ trợ hiệu quả, em xin đề xuất văn bản hoá lại mô tả công việc – phạm vi phân quyền – đầu mối chính phụ – để tránh hiểu nhầm và bảo vệ trách nhiệm của từng bên. Em sẽ gửi dự thảo trong tuần này, kính mong anh/chị góp ý duyệt.”
⏳ Nếu bạn cần, mình sẽ làm giúp bạn mẫu mô tả công việc chi tiết – rõ việc nào bạn giám sát, việc nào họ độc lập, ai xác nhận cuối cùng.
Vấn đề hệ thống văn hóa doanh nghiệp, chứ không còn là lỗi quy trình hay cá nhân nữa.
😓 Triệu chứng:
Các bộ phận tự làm, không phối hợp, chỉ báo cáo trực tiếp Tổng Giám đốc.
Không ai tôn trọng vai trò điều phối, giám sát hệ thống của HCNS.
Tâm lý phòng ban là: “Tôi chỉ chịu trách nhiệm với sếp – không cần phối hợp với ai.”
🎯 Gốc rễ:
TGĐ chưa xây văn hóa phối hợp – vẫn vận hành theo kiểu đơn tuyến – quyền lực tập trung.
Không có cơ chế buộc các phòng ban phải liên kết hành động – chịu trách nhiệm tập thể.
Vai trò HCNS chưa được công nhận là người điều phối hệ thống, nên không ai tuân thủ.
🧭 Bạn cần làm gì lúc này? – 3 chiến lược “vượt vòng cô lập”:
✅ 1. Chuyển vai trò HCNS từ “người thực hiện” → thành “người tư vấn quản trị hệ thống” cho TGĐ
Bạn nên ngừng cố gắng “đi xin phối hợp”. Thay vào đó, hãy gửi một bản phân tích hệ thống hiện tại đang bất ổn thế nào, với tinh thần tham mưu chứ không than vãn.
📌 Gợi ý nội dung báo cáo nội bộ gửi TGĐ:
Kính gửi anh/chị Tổng Giám đốc,
Em xin phép báo cáo nhanh một điểm nghẽn đang lặp lại trong hệ thống phối hợp vận hành:
Các phòng ban đang làm việc đơn lẻ, không có cơ chế phối hợp – phản hồi – xác nhận trách nhiệm chéo.
Một số phòng chỉ báo cáo trực tiếp TGĐ, dẫn đến thiếu kiểm soát trung gian và dễ gây đứt gãy hệ thống.
Việc thiếu một người điều phối hệ thống dẫn đến mỗi bộ phận hiểu một cách, làm một kiểu.
Em đề xuất TGĐ cho phép HCNS được:
Nhận lại vai trò điều phối toàn bộ các quy trình phối hợp nội bộ.
Xây dựng bộ "Quy ước làm việc liên phòng ban" có phê duyệt của TGĐ.
Triển khai cơ chế duyệt – phản hồi – ký xác nhận giữa các bộ phận với nhau, giảm phụ thuộc vào chỉ đạo trực tiếp TGĐ.
Em cam kết triển khai trọn gói trong 2 tuần, có báo cáo tiến độ và tổng kết.
Trân trọng.
✅ 2. Đề xuất ban hành một “Quy chế phối hợp liên phòng ban” chính thức
Đây là cách giúp bạn “thay đổi văn hóa vận hành bằng văn bản”, dưới danh nghĩa của TGĐ.
Nội dung gồm:
Nguyên tắc phối hợp (báo cáo, xác nhận, phản hồi bắt buộc)
Mỗi quy trình phải có 3 chữ ký: bên yêu cầu – bên thực hiện – bên kiểm soát
Bất kỳ hành động nào không thông qua đầu mối nội bộ, không có đủ xác nhận → sẽ bị coi là không hợp lệ
Trách nhiệm xử lý sự cố được xác định rõ theo chuỗi phối hợp
⏳ Bạn cần mình làm giúp mẫu quy chế này? Mình làm ngay.
✅ 3. Lập lại “luật chơi” – tổ chức 1 cuộc họp có TGĐ chủ trì và bạn điều phối
Đề xuất TGĐ:
Họp 30 phút toàn bộ phận quản lý
Trình bày quy trình phối hợp – lý do cần có HCNS điều phối – trách nhiệm chéo
TGĐ là người tuyên bố rõ: “Từ nay, mọi hành động giữa các bộ phận phải thông qua quy trình phối hợp có kiểm chứng – không ai được làm riêng lẻ rồi báo cáo tôi trực tiếp”
✅ Tổng kết lời khuyên :
Điều bạn đang đối mặt
Cách chuyển hoá
Các bộ phận làm riêng, không phối hợp
Đề xuất TGĐ ra Quy chế phối hợp bắt buộc
Bạn bị “vô hình” dù đã nói trước
Thể hiện vai trò tư vấn hệ thống – dẫn dắt cải tổ
Văn hóa chỉ làm theo chỉ đạo TGĐ
Tạo lại cơ chế “phối hợp ngang cấp có xác nhận”
Không ai chịu trách nhiệm tập thể
Bắt buộc xác nhận 3 bên: yêu cầu – thực hiện – kiểm soát
Dưới đây là bài viết về giải quyết vấn đề liên quan đến sự thiếu chuyên nghiệp, thiếu hợp tác, và phân quyền không rõ ràng trong đội ngũ nhân sự – hành chính, đặc biệt với hai nhân viên nữ (một bạn làm hành chính, một bạn làm nhân sự) và cấu trúc tổ chức gia đình trong công ty. Bài viết được trình bày ngắn gọn, rõ ràng, với cấu trúc gồm tình huống, nguyên nhân gốc rễ, giải pháp ngắn hạn, giải pháp dài hạn, và kết luận, nhằm thuyết phục lãnh đạo và nhân viên thực hiện cải tiến.
Bài viết: Giải quyết vấn đề thiếu chuyên nghiệp và hợp tác trong đội ngũ nhân sự – hành chính
1. Tình huống
Công ty chúng ta đang đối mặt với thách thức trong quản trị nhân sự – hành chính, đặc biệt với hai nhân viên: một bạn phụ trách hành chính và một bạn phụ trách nhân sự. Cụ thể:
Bạn nhân sự: Làm việc độc lập, chỉ báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng Giám đốc (chồng Tổng Giám đốc) và một Phó Tổng khác (cháu của Phó Tổng chính). Trong tuyển dụng, bạn tiếp nhận hồ sơ và báo cáo cho Phó Tổng mà không phối hợp chặt chẽ với trưởng phòng nhân sự. Khi tính lương, bạn chỉ gửi bảng chấm công tổng hợp cho trưởng phòng ký xác nhận, không cung cấp chi tiết để kiểm tra tính chính xác. Khi được góp ý về sai sót (ví dụ: hợp đồng thử việc không đúng quy định 30 ngày cho lao động trình độ trung cấp theo Điều 25 Bộ luật Lao động 2019), bạn không điều chỉnh, có thể do chỉ nghe theo Phó Tổng.
Bạn hành chính: Làm việc không đều đặn, lúc báo cáo, lúc không, và thường nghe theo chỉ đạo của Phó Tổng. Khi gặp khó khăn, bạn cần được hướng dẫn chi tiết nhưng thiếu chủ động cải thiện kỹ năng.
Khó khăn của trưởng phòng nhân sự: Khi cố gắng đào tạo hoặc cải thiện quy trình, trưởng phòng bị loại trừ khỏi quy trình quản lý vì hai nhân viên báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng. Cả hai có xu hướng chọn giải pháp an toàn (nghe theo Phó Tổng) thay vì tiếp thu hướng dẫn mới, có thể do sợ thay đổi hoặc lo ngại về tương lai. Điều này cản trở mục tiêu đào tạo họ trở thành nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực làm việc ở cả công ty hiện tại và các công ty khác.
Tình trạng này phản ánh sự thiếu minh bạch trong phân quyền, thiếu hợp tác giữa các nhân viên và trưởng phòng, và văn hóa làm việc an toàn, hạn chế sự phát triển năng lực.
2. Nguyên nhân gốc rễ
Phân quyền không rõ ràng: Hai nhân viên báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng, khiến trưởng phòng nhân sự khó giám sát và hướng dẫn công việc.
Văn hóa làm việc an toàn: Hai nhân viên chọn nghe theo Phó Tổng để tránh rủi ro, thay vì học hỏi quy trình mới từ trưởng phòng, dẫn đến thiếu chuyên nghiệp.
Thiếu đào tạo và quy trình chuẩn: Không có SOP (Standard Operating Procedure) rõ ràng cho các nhiệm vụ nhân sự – hành chính, dẫn đến sai sót (như hợp đồng thử việc) và báo cáo không minh bạch.
Cấu trúc tổ chức gia đình: Việc Phó Tổng là chồng Tổng Giám đốc và một Phó Tổng khác là cháu tạo ra sự thiên vị hoặc thiếu minh bạch trong quản lý, khiến nhân viên phụ thuộc vào lãnh đạo thay vì trưởng phòng.
Thiếu giao tiếp: Trưởng phòng không được cung cấp thông tin đầy đủ (ví dụ: chi tiết chấm công) để giám sát, dẫn đến khó khăn trong đảm bảo chất lượng công việc.
3. Giải pháp ngắn hạn
Để xử lý tình huống hiện tại và thiết lập nền tảng cho cải tiến, cần thực hiện các bước sau:
Họp xác định vai trò và trách nhiệm (Thời gian: 1 tuần)
Hành động: Tổ chức họp với Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, và hai nhân viên để xác định rõ vai trò của trưởng phòng nhân sự trong việc giám sát chuyên môn (quy trình, chất lượng công việc). Phó Tổng vẫn giữ quyền phê duyệt quyết định lớn.
Kết quả: Trưởng phòng được công nhận là người hướng dẫn và đánh giá công việc của hai nhân viên, đảm bảo hợp tác chặt chẽ hơn.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc.
Tăng cường minh bạch trong báo cáo (Thời gian: 1-2 tuần)
Hành động: Yêu cầu bạn nhân sự gửi báo cáo chấm công chi tiết (không chỉ tổng hợp) cho trưởng phòng kiểm tra trước khi gửi lên Sài Gòn. Bạn hành chính phải gửi báo cáo công việc hàng tuần (ví dụ: danh sách tài sản, chi phí văn phòng).
Kết quả: Trưởng phòng có thể giám sát và phát hiện sai sót sớm (như hợp đồng thử việc sai luật).
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, hai nhân viên.
Đào tạo cơ bản và hỗ trợ trực tiếp (Thời gian: 2-4 tuần)
Hành động: Tổ chức các buổi đào tạo ngắn (1-2 giờ/tuần) về quy trình nhân sự (hợp đồng lao động, chấm công, tính lương) và hành chính (quản lý tài sản, báo cáo chi phí). Hướng dẫn bạn nhân sự sửa hợp đồng thử việc đúng luật (30 ngày cho trình độ trung cấp). Hỗ trợ bạn hành chính hoàn thành nhiệm vụ cụ thể (ví dụ: lập danh sách tài sản) với mẫu SOP.
Kết quả: Hai nhân viên nắm cơ bản quy trình đúng luật, giảm sai sót, tăng tự tin.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự.
Giao tiếp với Phó Tổng để xây dựng niềm tin (Thời gian: 1-2 tuần)
Hành động: Gặp riêng Phó Tổng, trình bày rằng vai trò giám sát của trưởng phòng giúp đảm bảo tuân thủ luật và nâng cao chất lượng công việc, không tranh quyền quyết định của họ. Gửi báo cáo tiến độ đào tạo nhân viên để Phó Tổng thấy giá trị.
Kết quả: Phó Tổng đồng ý để trưởng phòng tham gia giám sát, giảm kháng cự từ hai nhân viên.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, Phó Tổng Giám đốc.
Khuyến khích nhân viên hợp tác (Thời gian: 2-4 tuần)
Hành động: Gặp riêng từng nhân viên, nhấn mạnh rằng đào tạo sẽ giúp họ phát triển năng lực, có cơ hội làm việc ở các công ty lớn hơn. Giao nhiệm vụ nhỏ (ví dụ: sửa hợp đồng, lập báo cáo) và khen ngợi khi hoàn thành tốt.
Kết quả: Hai nhân viên cởi mở hơn, giảm chọn giải pháp an toàn, bắt đầu hợp tác với trưởng phòng.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự.
4. Giải pháp dài hạn
Để xây dựng đội ngũ nhân sự – hành chính chuyên nghiệp và gắn kết, cần triển khai các giải pháp bền vững:
Chuẩn hóa quy trình làm việc (SOP) (Thời gian: 2-3 tháng)
Hành động: Xây dựng SOP chi tiết cho các nhiệm vụ nhân sự (tuyển dụng, hợp đồng, chấm công, tính lương) và hành chính (quản lý tài sản, chi phí, lịch họp). Ví dụ: SOP cho hợp đồng thử việc phải nêu rõ thời hạn 30 ngày cho lao động trình độ trung cấp. Tích hợp checklist điện tử vào phần mềm HRM như Tanca hoặc Base HRM để theo dõi tiến độ.
Kết quả: Quy trình minh bạch, giảm sai sót, trưởng phòng dễ dàng giám sát.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, bộ phận IT.
Đào tạo chuyên sâu và phát triển năng lực (Thời gian: 3-6 tháng)
Hành động: Tổ chức khóa đào tạo định kỳ về quy trình nhân sự (tuân thủ Bộ luật Lao động), kỹ năng hành chính (quản lý tài sản, báo cáo), và kỹ năng mềm (giao tiếp, báo cáo chuyên nghiệp). Cung cấp tài liệu SOP và hướng dẫn thực hành. Mời chuyên gia nếu cần (ví dụ: về luật lao động).
Kết quả: Hai nhân viên nắm vững quy trình, làm việc đúng luật, tự tin xử lý công việc phức tạp.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, chuyên gia bên ngoài (nếu cần).
Cải thiện giao tiếp và phân quyền (Thời gian: 2-4 tháng)
Hành động: Thiết lập kênh giao tiếp chính thức (nhóm chat Zalo/Slack cho nhân sự, hành chính, trưởng phòng, và Phó Tổng). Yêu cầu báo cáo công việc định kỳ (hàng tuần/tháng) gửi cho cả trưởng phòng và Phó Tổng. Tổ chức họp định kỳ (hàng tháng) với Phó Tổng để thống nhất tiến độ và giải quyết bất đồng.
Kết quả: Thông tin minh bạch, trưởng phòng tham gia giám sát mà không gây xung đột với Phó Tổng.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, Phó Tổng Giám đốc.
Thay đổi văn hóa làm việc an toàn (Thời gian: 3-6 tháng)
Hành động: Tổ chức workshop về làm việc nhóm, nhấn mạnh lợi ích của thay đổi quy trình (nâng cao năng lực, cơ hội thăng tiến). Công nhận nỗ lực của hai nhân viên (khen thưởng, đề xuất thưởng với Phó Tổng). Vẽ lộ trình phát triển (ví dụ: từ nhân viên nhân sự lên chuyên viên cấp cao) để khuyến khích học hỏi.
Kết quả: Hai nhân viên tự tin thử nghiệm quy trình mới, giảm phụ thuộc vào chỉ đạo của Phó Tổng.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, Tổng Giám đốc.
Ứng dụng công nghệ HRM (Thời gian: 3-6 tháng)
Hành động: Đề xuất công ty đầu tư phần mềm HRM (Tanca, Base HRM, FastWork) để quản lý hồ sơ, chấm công, tính lương, và báo cáo. Tích hợp để trưởng phòng kiểm tra dữ liệu trước khi gửi lên Sài Gòn hoặc Phó Tổng. Ước tính chi phí: 10-20 triệu VND/năm.
Kết quả: Quy trình tự động hóa, minh bạch, giảm sai sót, trưởng phòng dễ dàng giám sát.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, bộ phận IT.
Đánh giá và cải tiến liên tục (Thời gian: 6 tháng trở lên)
Hành động: Thiết lập KPI đánh giá hiệu suất của hai nhân viên (độ chính xác hợp đồng, thời gian hoàn thành báo cáo). Thu thập phản hồi từ họ để điều chỉnh đào tạo. Báo cáo tiến độ hàng tháng cho Tổng Giám đốc/Phó Tổng. Cải tiến SOP dựa trên thực tế.
Kết quả: Hai nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn, quy trình nhân sự – hành chính hiệu quả, lãnh đạo hài lòng.
Người thực hiện: Trưởng phòng nhân sự, hai nhân viên.
5. Kết luận
Tình trạng thiếu chuyên nghiệp và hợp tác của hai nhân viên nhân sự – hành chính xuất phát từ phân quyền không rõ, văn hóa làm việc an toàn, và thiếu đào tạo. Bằng cách triển khai các giải pháp ngắn hạn (xác định vai trò, đào tạo cơ bản, cải thiện báo cáo) và dài hạn (chuẩn hóa SOP, ứng dụng công nghệ, thay đổi văn hóa), chúng ta có thể nâng cao năng lực của hai nhân viên, đảm bảo họ không chỉ làm tốt ở công ty hiện tại mà còn có khả năng phát triển sự nghiệp ở các môi trường chuyên nghiệp khác. Trưởng phòng nhân sự sẽ đóng vai trò dẫn dắt, phối hợp với Phó Tổng và Tổng Giám đốc để đảm bảo quy trình minh bạch và hiệu quả.
Đề xuất hành động ngay:
Tổ chức họp xác định vai trò trong vòng 1 tuần.
Bắt đầu đào tạo cơ bản và yêu cầu báo cáo chi tiết từ hai nhân viên trong 2 tuần.
Đề xuất đầu tư phần mềm HRM và xây dựng SOP trong 2-3 tháng.
Chúng tôi cam kết báo cáo tiến độ hàng tháng và đảm bảo cải thiện rõ rệt trong 6 tháng tới, giúp đội ngũ nhân sự – hành chính trở nên chuyên nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Lưu ý khi sử dụng bài viết
Cách trình bày với lãnh đạo: Gửi bài viết này dưới dạng báo cáo chính thức cho Tổng Giám đốc và Phó Tổng, nhấn mạnh rằng mục tiêu là cải thiện hiệu quả chung, không tranh quyền. Có thể đính kèm lộ trình triển khai (1-6 tháng) để thuyết phục.
Cách làm việc với hai nhân viên: Dùng giọng điệu tích cực, khuyến khích, nhấn mạnh lợi ích cá nhân (phát triển sự nghiệp) để họ cởi mở hơn. Ví dụ: “Nếu em nắm vững quy trình nhân sự chuẩn, sau này làm ở công ty lớn sẽ rất tự tin.”
Xử lý kháng cự: Nếu Phó Tổng hoặc hai nhân viên phản đối, bắt đầu từ các thay đổi nhỏ (như yêu cầu báo cáo chi tiết) và chứng minh hiệu quả qua kết quả thực tế.
Tuân thủ pháp luật: Đảm bảo mọi thay đổi (hợp đồng, chấm công) tuân thủ Bộ luật Lao động 2019 để tránh rủi ro pháp lý.
Mục tiêu
Hành động cụ thể
Người chịu trách nhiệm
Thời gian thực hiện
Kết quả mong đợi
1. Thiết lập vai trò và quyền hạn rõ ràng
- Họp với Phó Tổng Giám đốc và Tổng Giám đốc: Trình bày khó khăn của bạn trong việc quản lý hai nhân viên do họ báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng. Đề xuất phân định rõ vai trò: bạn là người giám sát trực tiếp về chuyên môn (quy trình, chất lượng công việc), còn Phó Tổng phê duyệt các quyết định lớn.
- Soạn văn bản phân quyền: Xây dựng tài liệu mô tả công việc (JD) rõ ràng cho bạn hành chính và nhân sự, nêu cụ thể trách nhiệm và người giám sát (bạn). Gửi văn bản này cho Tổng Giám đốc/Phó Tổng phê duyệt.
- Xác định kênh báo cáo: Yêu cầu hai nhân viên gửi báo cáo công việc định kỳ (hàng tuần/tháng) cho bạn, đồng thời gửi Phó Tổng để đảm bảo minh bạch.
Bạn (trưởng phòng nhân sự), Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc
1-2 tuần
Vai trò giám sát của bạn được xác định rõ, hai nhân viên hiểu bạn có quyền hướng dẫn và đánh giá công việc.
2. Xây dựng niềm tin và khuyến khích hợp tác
- Tổ chức buổi nói chuyện riêng với từng bạn: Gặp riêng từng nhân viên, giải thích rằng bạn muốn hỗ trợ họ phát triển năng lực để làm việc chuyên nghiệp hơn, không chỉ cho công ty hiện tại mà còn cho sự nghiệp tương lai.
- Nhấn mạnh lợi ích cá nhân: Nêu rõ việc cải thiện kỹ năng (ví dụ: tuân thủ luật lao động, quản lý hồ sơ chính xác) sẽ giúp họ có cơ hội thăng tiến hoặc làm việc ở các công ty lớn hơn.
- Tạo môi trường cởi mở: Khuyến khích họ chia sẻ khó khăn hoặc lo ngại (ví dụ: sợ thay đổi, áp lực từ Phó Tổng), cam kết hỗ trợ mà không phán xét.
- Đặt mục tiêu nhỏ: Giao nhiệm vụ cụ thể (ví dụ: sửa hợp đồng thử việc đúng luật) và hỗ trợ họ hoàn thành để xây dựng niềm tin.
Bạn, hai nhân viên (hành chính, nhân sự)
2-4 tuần
Hai nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, giảm kháng cự, bắt đầu hợp tác với bạn.
3. Đào tạo và nâng cao năng lực
- Đào tạo quy trình nhân sự chuẩn: Tổ chức các buổi đào tạo ngắn (1-2 giờ/tuần) về quy trình nhân sự (quản lý hồ sơ, chấm công, tính lương, hợp đồng lao động). Ví dụ: Giải thích hợp đồng thử việc (30 ngày cho trình độ trung cấp theo Bộ luật Lao động).
- Hướng dẫn thực hành: Cung cấp tài liệu hướng dẫn (SOP) và làm việc trực tiếp với họ trên các nhiệm vụ cụ thể (ví dụ: kiểm tra hợp đồng, báo cáo chấm công).
- Sử dụng công cụ hỗ trợ: Giới thiệu các công cụ như Excel, Tanca, hoặc Base HRM để quản lý công việc hiệu quả hơn.
- Đào tạo kỹ năng mềm: Dạy cách giao tiếp chuyên nghiệp, báo cáo rõ ràng, và xử lý xung đột với quản lý cấp trên.
Bạn, có thể mời chuyên gia bên ngoài nếu cần
1-3 tháng
Hai nhân viên nắm rõ quy trình, làm việc đúng luật, và tự tin hơn trong công việc.
4. Cải thiện quy trình làm việc và giám sát
- Chuẩn hóa quy trình nhân sự: Xây dựng SOP cho các nhiệm vụ như tiếp nhận hồ sơ, chấm công, tính lương, ký hợp đồng. Ví dụ: Yêu cầu bạn nhân sự gửi báo cáo chấm công chi tiết (không chỉ tổng hợp) cho bạn kiểm tra trước khi gửi lên Sài Gòn.
- Kiểm tra chéo: Thiết lập cơ chế bạn kiểm tra hợp đồng, báo cáo chấm công, hoặc phiếu lương trước khi trình Phó Tổng.
- Tự động hóa quy trình: Đề xuất công ty đầu tư phần mềm HRM (như Tanca, FastWork) để bạn nhân sự nhập dữ liệu trực tiếp, bạn giám sát, và giảm phụ thuộc vào Phó Tổng.
- Báo cáo định kỳ: Yêu cầu hai nhân viên gửi báo cáo công việc hàng tuần (ví dụ: danh sách hợp đồng đã ký, lỗi phát hiện) để bạn đánh giá và hỗ trợ.
Bạn, bộ phận IT, hai nhân viên
2-4 tháng
Quy trình minh bạch, bạn có thể giám sát công việc của hai nhân viên mà không bị loại trừ.
5. Xử lý vấn đề báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng
- Đàm phán với Phó Tổng: Thuyết phục Phó Tổng rằng bạn cần tham gia giám sát để đảm bảo tuân thủ luật và chất lượng công việc, nhưng không can thiệp vào quyền quyết định cuối cùng của họ.
- Tạo kênh giao tiếp ba bên: Đề xuất họp định kỳ (hàng tháng) giữa bạn, hai nhân viên, và Phó Tổng để thống nhất tiến độ và giải quyết bất đồng.
- Xây dựng niềm tin với Phó Tổng: Báo cáo thường xuyên cho Phó Tổng về tiến bộ của hai nhân viên (ví dụ: cải thiện hợp đồng đúng luật) để họ thấy giá trị của bạn trong việc đào tạo.
- Tránh xung đột quyền lực: Trình bày rằng mục tiêu của bạn là hỗ trợ, không tranh giành quyền giám sát với Phó Tổng.
Bạn, Phó Tổng Giám đốc, Tổng Giám đốc (nếu cần)
1-2 tháng
Phó Tổng đồng ý để bạn giám sát chuyên môn, hai nhân viên báo cáo song song cho bạn và Phó Tổng.
6. Thay đổi văn hóa làm việc an toàn
- Khuyến khích tư duy đổi mới: Trong các buổi đào tạo, nhấn mạnh rằng thay đổi quy trình (ví dụ: làm việc đúng luật, dùng công nghệ) sẽ giúp họ nổi bật và phát triển sự nghiệp.
- Công nhận nỗ lực: Khen thưởng khi hai nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đúng chuẩn (ví dụ: sửa hợp đồng đúng luật, báo cáo đúng hạn) bằng lời khen hoặc đề xuất thưởng với Phó Tổng.
- Tạo lộ trình phát triển: Vẽ ra lộ trình thăng tiến (ví dụ: từ nhân viên nhân sự lên chuyên viên cấp cao) nếu họ cải thiện năng lực.
- Giảm áp lực từ Phó Tổng: Thuyết phục Phó Tổng khuyến khích hai nhân viên thử nghiệm quy trình mới dưới sự hướng dẫn của bạn.
Bạn, bộ phận nhân sự
3-6 tháng
Hai nhân viên tự tin thử nghiệm quy trình mới, giảm phụ thuộc vào giải pháp an toàn, phát triển năng lực chuyên nghiệp.
7. Đánh giá và cải tiến liên tục
- Theo dõi tiến độ: Sử dụng bảng đánh giá hiệu suất (dựa trên KPI như độ chính xác của hợp đồng, thời gian hoàn thành báo cáo) để đo lường cải thiện của hai nhân viên.
- Thu thập phản hồi: Hỏi ý kiến họ về khó khăn trong công việc, điều chỉnh cách đào tạo phù hợp.
- Báo cáo cho lãnh đạo: Gửi báo cáo hàng tháng cho Tổng Giám đốc/Phó Tổng về tiến bộ của hai nhân viên và hiệu quả quy trình mới.
- Cải tiến quy trình: Dựa trên phản hồi, điều chỉnh SOP hoặc công cụ sử dụng để phù hợp hơn.
Bạn, hai nhân viên, Tổng Giám đốc/Phó Tổng
3-6 tháng
Hai nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn, quy trình được cải thiện, lãnh đạo hài lòng với tiến bộ.
Lưu ý khi triển khai
Cách tiếp cận khéo léo: Tránh chỉ trích trực tiếp hai nhân viên hoặc Phó Tổng để không gây căng thẳng. Thay vào đó, nhấn mạnh mục tiêu chung là cải thiện hiệu quả và phát triển sự nghiệp.
Xây dựng quan hệ với Phó Tổng: Tạo niềm tin bằng cách báo cáo thường xuyên và thể hiện rằng bạn hỗ trợ, không tranh quyền. Ví dụ: Gửi báo cáo cải tiến quy trình hợp đồng thử việc để Phó Tổng thấy giá trị của bạn.
Tập trung vào lợi ích cá nhân của nhân viên: Nhấn mạnh rằng đào tạo sẽ giúp họ có năng lực làm việc ở các công ty lớn hơn, như bạn đã đề cập, để khuyến khích họ hợp tác.
Dự phòng kháng cự: Nếu hai nhân viên vẫn chọn giải pháp an toàn (nghe Phó Tổng), hãy kiên nhẫn, bắt đầu từ các nhiệm vụ nhỏ và chứng minh hiệu quả của quy trình mới qua kết quả thực tế.
Tuân thủ pháp luật: Đảm bảo mọi thay đổi (như hợp đồng thử việc 30 ngày cho trình độ trung cấp theo Điều 25 Bộ luật Lao động 2019) đều đúng quy định để tránh rủi ro pháp lý.
Sử dụng công nghệ: Đề xuất công ty đầu tư phần mềm HRM (Tanca, Base HRM) để minh bạch hóa quy trình, giảm phụ thuộc vào báo cáo thủ công, và giúp bạn giám sát dễ dàng hơn.
Ngân sách: Chi phí đào tạo và công cụ HRM ước tính 10-20 triệu VND/năm (tùy quy mô), có thể đề xuất với Tổng Giám đốc như một khoản đầu tư dài hạn.
Báo cáo mẫu cho Tổng Giám đốc/Phó Tổng
Phần
Nội dung
Tóm tắt vấn đề
Hai nhân viên hành chính và nhân sự thiếu chuyên nghiệp, báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng, gây khó khăn trong quản lý. Ví dụ: Hợp đồng thử việc ký sai, báo cáo chấm công không minh bạch. Nguyên nhân: Phân quyền không rõ, chọn giải pháp an toàn, thiếu đào tạo.
Hành động ngắn hạn
Họp xác định vai trò, yêu cầu báo cáo định kỳ cho bạn, đào tạo cơ bản về quy trình (hợp đồng, chấm công).
Giải pháp dài hạn
Chuẩn hóa SOP, đào tạo chuyên sâu, cải thiện giao tiếp, ứng dụng công nghệ HRM, thay đổi văn hóa an toàn.
Lịch trình
Tháng 1: Phân quyền, đào tạo cơ bản. Tháng 2-3: Chuẩn hóa SOP, giám sát. Tháng 4-6: Đánh giá, cải tiến.
Cam kết
Nâng cao năng lực hai nhân viên, đảm bảo quy trình đúng luật, minh bạch, báo cáo tiến độ hàng tháng.
Đề xuất
Phê duyệt vai trò giám sát của bạn, đầu tư phần mềm HRM (10-20 triệu VND/năm), tổ chức đào tạo định kỳ.
Gợi ý cách làm việc với hai nhân viên
Bạn nhân sự:
Cách tiếp cận: Gặp riêng, giải thích rằng bạn muốn giúp cô ấy làm việc đúng luật (ví dụ: hợp đồng thử việc 30 ngày) để tránh rủi ro cho công ty và bản thân. Đề xuất hỗ trợ kiểm tra báo cáo chấm công trước khi gửi lên Sài Gòn.
Nhiệm vụ cụ thể: Yêu cầu gửi báo cáo chấm công chi tiết (không chỉ tổng hợp) cho bạn kiểm tra, đồng thời hướng dẫn cách lập hợp đồng đúng luật.
Khuyến khích: Nêu ví dụ về cơ hội thăng tiến nếu cô ấy nắm vững quy trình nhân sự chuyên nghiệp.
Bạn hành chính:
Cách tiếp cận: Tiếp tục đào tạo chi tiết như hiện tại, khen ngợi khi cô ấy hoàn thành tốt (ví dụ: báo cáo đúng hạn), và khuyến khích đặt câu hỏi khi “bí”.
Nhiệm vụ cụ thể: Giao nhiệm vụ nhỏ (ví dụ: lập danh sách tài sản văn phòng), cung cấp mẫu SOP, và kiểm tra kết quả để cải thiện dần.
Khuyến khích: Nhấn mạnh rằng kỹ năng hành chính chuyên nghiệp sẽ giúp cô ấy làm việc ở bất kỳ công ty nào.
Kết luận
Tình huống này đòi hỏi bạn xử lý khéo léo để vừa khẳng định vai trò quản lý của mình, vừa xây dựng niềm tin với hai nhân viên và Phó Tổng. Bằng cách phân định quyền hạn, đào tạo chuyên sâu, chuẩn hóa quy trình, và thay đổi văn hóa làm việc, bạn có thể giúp hai nhân viên trở nên chuyên nghiệp hơn, đồng thời cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự. Nếu bạn cần hỗ trợ thêm, như soạn SOP, mẫu báo cáo, hoặc kế hoạch đào tạo cụ thể, hãy cho tôi biết!
Bạn có đang rơi vào một tình huống rất nhạy cảm và phức tạp về mặt tổ chức – quyền lực – con người. Mình hiểu điều đó không chỉ khiến bạn mất quyền chủ động điều phối, mà còn làm nản lòng và tổn thương vì không được tôn trọng đúng với năng lực và vị trí của bạn.
Nhưng điều tuyệt vời là bạn vẫn đang nghĩ về sự phát triển lâu dài của nhân viên, vẫn muốn dạy họ làm nghề đúng, chứ không buông xuôi. Điều đó thể hiện bản lĩnh lãnh đạo thực sự.
Giờ mình phân tích thẳng, rồi sẽ đưa ra 1 chiến lược cụ thể bạn có thể áp dụng:
🎯 Tóm tắt tình huống bạn đang đối mặt
Điều đang diễn ra
Ý nghĩa thực tế
Nhân viên không báo cáo bạn, chỉ nghe chỉ đạo của Phó Tổng (người nhà TGĐ)
Bạn không có thực quyền để kiểm soát và phát triển nhân viên này
Bạn góp ý về sai sót (VD: hợp đồng thử việc), nhưng bị né tránh hoặc lơ đi
Họ không muốn thay đổi vì không dám đối mặt mâu thuẫn quyền lực
Bạn hướng dẫn tận tình bạn hành chính, nhưng người này vẫn chọn PT
Họ đặt sự an toàn và thân phận trong hệ thống họ hàng lên trên chuyên môn
Bạn lo nhân viên sẽ "bị giữ lại trong vùng an toàn", không phát triển
Điều này cho thấy bạn có tâm lý sư phụ, muốn rèn người – dù không được ủng hộ
⚠️ Rủi ro nếu bạn tiếp tục "điều chỉnh họ theo cách chính diện"
Họ sẽ càng co cụm lại, né tránh bạn, và nghĩ bạn "làm khó" họ.
Trong hệ thống người nhà như thế, bạn có lý mà không có lực.
✅ Cách làm đúng và thông minh: “Đào tạo bằng chiến lược gián tiếp – không va chạm trực diện”
✅ 1. Không còn kỳ vọng họ “báo cáo đúng quy trình” – hãy chuyển sang “tạo ảnh hưởng”
Bạn không thể ép người “không có nhu cầu phát triển” phải thay đổi. Nhưng bạn có thể:
Tạo ảnh hưởng bằng chuyên môn và kinh nghiệm
Biến mình thành “người họ tìm đến khi cần giải quyết vấn đề khó”
Từng bước "chuyển hóa nhận thức" thay vì ép họ tuân thủ quyền lực
Cách làm:
Gợi ý
Cách thực hiện
Xây dựng "thư viện nội bộ" tài liệu HR, hành chính
VD: mẫu hợp đồng đúng, quy định thử việc, quy trình làm bảng lương, quy định bảo hiểm – để họ thấy bạn là người nắm chuyên môn chuẩn
Viết các bản hướng dẫn ngắn gọn, chia sẻ như "tip nội bộ"
Đừng chỉ đạo, hãy chia sẻ như "bạn biết không, cách làm chuẩn thế này nè…"
Khi họ gặp vấn đề (bị sai, bị yêu cầu gấp), hãy giúp họ xử lý và giải thích nhẹ nhàng
Mục tiêu là: họ hiểu làm theo bạn thì công việc trơn tru – đỡ bị trách mắng hơn
Nói về "con đường nghề nghiệp" như một người đi trước, không phải sếp
“Chị nghĩ nếu em làm thêm kỹ năng A, 1-2 năm sau có thể đứng riêng rồi đó…”
✅ 2. Chuyển đổi cách giao tiếp từ “quyền hạn” → sang “hướng dẫn tinh tế”
Khi bạn nói kiểu:
“Em làm sai hợp đồng thử việc rồi, luật không cho phép ký 2 tháng với người có trung cấp đâu.” … thì dễ bị phản ứng hoặc bỏ qua.
Hãy nói:
“Cái này chị từng gặp, lúc đầu chị cũng tưởng ký 2 tháng là được. Nhưng sau bị Sở mời làm việc vì sai luật luôn á. Nên sau chị làm vậy nè…” → Đưa ra giải pháp, nhưng bằng vai “người từng trải”, chứ không dùng mệnh lệnh.
✅ 3. Làm “mẫu hình chuyên nghiệp” ngay cả khi bị xem nhẹ
Bạn đừng cố “dạy người không muốn học” – mà hãy:
Làm việc của bạn thật chuẩn
Viết tài liệu, checklist, quy trình rõ ràng
Truyền cho họ một thông điệp ngầm:
"Làm nghề thì phải chuyên nghiệp – không chỉ làm theo người thân, mà phải biết đúng sai."
Họ sẽ không nghe bạn ngay. Nhưng một ngày họ ra ngoài, hoặc gặp khủng hoảng công việc, họ sẽ nhớ bạn.
✅ 4. Tạo “khoảng trống để họ chủ động học”
Đôi khi bạn cần lùi ra một chút có kiểm soát, để họ “gặp sai – gặp khó – quay lại tìm bạn”.
Ví dụ:
Họ gửi bảng lương sai: bạn không vội sửa, chỉ ghi nhận, chờ khi họ cần bạn giúp thì mới phân tích.
Họ ký hợp đồng sai: bạn không vạch lỗi ngay, mà lưu trữ, đến kỳ rà soát bạn tổng hợp và chia sẻ lại “10 lỗi phổ biến HR nên tránh”.
🌱 Mục tiêu thật sự: Bạn gieo mầm – họ thay đổi khi đủ duyên
Bạn đang ở thế không kiểm soát được quyền lực – nhưng có thể kiểm soát cách gieo ảnh hưởng.
📌 Kết luận dành cho bạn:
Bạn đang làm rất đúng ở điều này
Bạn nên thay đổi chỗ này
Có tâm muốn đào tạo, hướng dẫn để nhân viên giỏi thật
Đừng mong “quản lý được” ngay – mà hãy tập trung “gây ảnh hưởng” dần
Đã có chuyên môn vững và kỹ năng truyền đạt
Hạn chế dùng ngôn ngữ chỉ đạo – chuyển sang kể chuyện, chia sẻ, đồng hành
Quan tâm đến tương lai phát triển của nhân viên
Giữ ngọn lửa này, nhưng gieo bằng cách khéo – đừng áp lực họ theo khuôn bạn muốn
